Case Study: Mehr Abo-Kunden durch klaren Kundennutzen
Regelmäßige Software-Auslieferung alle 4–8 Wochen – und eine Produktorganisation, die am Kundennutzen ausgerichtet arbeitet
1. Kontext & Unternehmen
Der Kunde ist ein mittelständisches Technologieunternehmen, das Produkte, Services und digitale Lösungen für Finanzdienstleistungen entwickelt. Zum Produktportfolio gehört seit vielen Jahren eine erfolgreiche Finanzsoftware für Privatkunden.
Im Zuge einer Restrukturierung richtete das Unternehmen seine Aufbauorganisation neu aus, um das heterogene Produkt- und Dienstleistungsangebot in Geschäftsbereiche zu strukturieren, die unabhängiger voneinander arbeiten sollten.
2. Ausgangssituation / Herausforderung
Die Software für Privatkunden war lange Jahre ein verlässlicher Umsatzbringer, aber die Nutzerzahlen und der Umsatz gingen in den letzten Jahren zurück. Damit war das gesamte Produkt mittelfristig gefährdet.
Neue Features gelangten nur alle zwei Jahre mit einer neuen Hauptversion zum Nutzer. Dadurch konzentrierte sich ein Großteil des Produktumsatzes auf die Veröffentlichung der neuen Hauptversionen. Ein neu eingeführtes Abo-Modell mit monatlichen Zahlungen sollte dies beheben, aber litt unter zu geringen Nutzerzahlen.
Der Test- und Releaseprozess war so aufwändig, dass allein die Vorbereitung Wochen dauerte.
Die Roadmap wurde größtenteils vom Vertrieb bestimmt, anstatt nach echtem Kundennutzen priorisiert zu werden. Intern kümmerte sich eine Projekt- und Releasemanagerin um die Vorbereitung und die Planung des Releases.
Kurz: Die Abteilung hatte den Anspruch, kundennah zu arbeiten und die Lieferfähigkeit zu erhöhen – aber die Vorgehensweise war dafür nicht ausgelegt.
3. Ziele der Zusammenarbeit
Die Reorganisation des Bereichs verfolgte die folgenden Ziele:
- Die Wirtschaftlichkeit des Produkts sollte durch mehr Abo-Kunden, die regelmäßig neue nutzbringende Features erhalten, gesteigert werden. Dadurch sollte auch der Umsatz gleichmäßiger werden.
- Die Teams sollten in der Lage sein, alle 4–8 Wochen ein Release für Endkunden auszuliefern.
- Der Product Owner sollte seine Entscheidungen konsequent am Kundennutzen ausrichten können – sowohl im Discovery als auch in der Delivery-Planung.
- Die Priorisierung sollte daten- und nutzenorientiert statt vertriebsgesteuert erfolgen.
- Agile Methoden sollten eingeführt und an die Gegebenheiten des Bereichs angepasst werden.
- Die neuen Vorgehensweisen sollten so etabliert werden, dass sie dauerhaft funktionieren – unabhängig von Externen.
4. Vorgehensweise / Interventionen
Mein Auftrag war klar: Die Abteilung befähigen, alle 4–8 Wochen verlässlich Software auszuliefern – mit einem Prozess, der praxistauglich ist und dauerhaft trägt.
Im Einzelnen habe ich die folgenden Schritte umgesetzt:
Start der Restrukturierung mit einem Offsite-Workshop
Das Offsite legte das Fundament für die Restrukturierung. Dort habe ich die Mitarbeitenden in den Grundlagen der Agilität sowohl theoretisch als auch praxisnah mit einem Spiel geschult.
Schulung agiler Vorgehensweisen
Zur Ausbildung der Mitarbeitenden in der Anwendung von agilen Vorgehensweisen habe ich weitere Schulungen zu Scrum und Kanban durchgeführt.
Breite Beteiligung schaffen
Ich habe ein interdisziplinäres Transitionsteam aufgebaut und über mehrere Monate begleitet. Dieses Team plante und steuerte die Veränderung und sorgte dafür, dass Mitarbeitende beteiligt und Hindernisse früh sichtbar wurden.
Ausrichtung am Kundennutzen stärken
Gemeinsam mit dem Product Owner haben wir Roadmap- und Releaseplanung so gestaltet, dass Priorisierung und Entscheidungen nachvollziehbar und nutzerorientiert sind.
Scrum als Taktgeber einführen
Wir haben Scrum als verlässlichen Rahmen etabliert, um einen klaren Lieferzyklus zu schaffen, Prognosen zu verbessern und Abläufe zu stabilisieren.
Lieferfähigkeit erhöhen
Ich habe die Teams dabei unterstützt, ihren Entwicklungs- und Testprozess anzupassen. Der Fokus lag darauf, den Aufwand für Releases durch höhere Testautomatisierung zu reduzieren, Engpässe aufzulösen und Qualität frühzeitig abzusichern.
Interimstätigkeit als Agile Coach
Um die neuen Prozesse einzuführen und anfängliche Unsicherheiten bei den Mitarbeitenden zu reduzieren, habe ich vorübergehend als Agile Coach die Teams betreut.
Interne Agile Coachin ausbilden
Die interne Projekt- und Releasemanagerin wurde durch Training-on-the-Job und Pairing zur internen Agile Coachin aufgebaut.
5. Wendepunkte / Durchbrüche
Der entscheidende Wendepunkt war die Auslieferung des ersten großen Features in deutlich kürzerem Abstand als zuvor. Dies war ein Erfolgserlebnis für alle Beteiligten.
Die Teams haben gespürt, dass die neuen Vorgehensweisen funktionierten und dass sie selbst in der Lage sind, regelmäßig neue Features bereitzustellen.
Mir wurde von mehreren Stakeholdern gespiegelt, dass mein „Drive“ und meine Klarheit wichtige Impulse waren, um diese Entwicklung ins Rollen zu bringen.
6. Ergebnisse
Die Ziele der Reorganisation, kundennah zu arbeiten, die Lieferfähigkeit zu erhöhen und die Voraussetzungen für ein nachhaltig tragfähiges Abo-Modell zu schaffen, wurden erreicht.
Kundenorientierung
Die Roadmap wurde nicht mehr vom Vertrieb priorisiert, sondern nach messbarem Kundennutzen.
Lieferfähigkeit
Die Teams lieferten regelmäßig alle 4–8 Wochen neue Features an Endkunden aus, statt wie zuvor nur alle 2 Jahre.
Stabilere Prozesse
Der Entwicklungs-, Test- und Releaseprozess wurde verkürzt, verschlankt und so stabilisiert, dass Releases mit deutlich weniger Aufwand möglich wurden.
Bessere Zusammenarbeit
Die Abteilung arbeitete in ihrem neuen Zusammenarbeitsmodell verlässlich und abgestimmt.
Keine Abhängigkeit von Externen
Die interne Agile Coachin war nach Abschluss des Projekts in der Lage, die Teams eigenständig weiterzuentwickeln.
7. Stimme aus dem Unternehmen
„Claus hat uns in einer Phase begleitet, in der sich das gesamte Unternehmen produktorientiert neu strukturiert hat. Er hat uns als erfahrener agiler Coach durch die agile Transition geführt, in der wir agile Methoden in meinem Bereich erfolgreich eingeführt haben. Durch seinen integrativen Ansatz, die Agilität mit einem cross-funktionalen Transitionsteam einzuführen, wurden die Veränderungen nachhaltig verankert. Er erkennt organisatorische und individuelle Hindernisse während des Veränderungsprozesses und ist in der Lage, moderativ und methodisch Teams bei ihrer Entwicklung zu begleiten. Claus überzeugt durch seine zielorientierte und pragmatische Arbeitsweise.“
[Bereichsleiter Privatkundengeschäft]
8. Schlüssel-Learnings für andere Organisationen
Klarheit über das „Warum“ entscheidet über den Erfolg.
In diesem Projekt war das Ziel businessgetrieben und für alle nachvollziehbar – ein wichtiger Grund für die hohe Akzeptanz.
Veränderung braucht einen echten Mehrwert für Kundinnen und Kunden.
Nur wenn das Business ein klares Interesse hat, wird Veränderung zu einem gemeinsamen Anliegen.
Ein Transitionsteam schafft breite Beteiligung.
Es macht Veränderungen robuster und berücksichtigt kritische Stimmen frühzeitig. Es verhindert, dass Veränderung an organisationalen Realitäten vorbeigeplant wird.
9. Interesse geweckt? Sprechen Sie mich gern an.
Wenn Sie Ihre teamübergreifende Zusammenarbeit oder Ihren IT-Bereich neu ausrichten möchten – und dabei eine Veränderung brauchen, die trägt – sprechen Sie mich gern an.
