Wenn in einem Team immer Harmonie herrscht, stimmt etwas nicht. 

Anzeichen für oberflächliche Harmonie

Die folgenden Anzeichen machen mir hellhörig:

• Ausweichen an kritischen Punkten
  In Meetings werden heikle Themen umgangen oder das Thema wird schnell gewechselt, sobald es unbequem wird.
• Dauerkonflikte ohne Entscheidung
  Dieselben Streitpunkte tauchen immer wieder auf, ohne dass eine Lösung gefunden wird.
• Tabuisierte Themen
  Bestimmte Konflikte gelten als „nicht mehr ansprechbar“, weil sie in der Vergangenheit eskaliert sind.
• Schweigen statt Widerspruch
  Mitarbeitende sagen innerlich „Nein“, aber äußern es nicht.
• Dominante Einzelpersonen
  Eine fachlich starke Person setzt sich durch, andere ziehen sich zurück. Offene Auseinandersetzungen werden vermieden.
• Führungskräfte als Konfliktträger
  Konflikte werden nicht im Team geklärt, sondern von Führungskräften „mitgeschleppt“, weil Zeit oder Zuständigkeit für echte Klärung fehlt.

Zwei Beispiele aus IT-Teams

In einem Softwareteam gab es regelmäßig Streit über die „richtige“ Branch- und Merge-Strategie. Und jedes Mal wurde eine grundlegende Einigung vertagt und nur ein fauler Kompromiss für „dieses Mal“ gefunden.

In einem Logistikunternehmen habe ich einen Leistungsträger erlebt, der seine Argumente so lautstark und emotional vortrug, dass die anderen lieber geschwiegen haben.

Was das mit Führung zu tun hat

Das Problem ist nicht, dass Führungskräfte Konflikte nicht sehen.

Das Problem ist, dass ihnen die Zeit fehlt, sie selbst zu bearbeiten, oder dass niemand im Unternehmen zuständig ist, sie nachhaltig zu klären.

Was passiert, wenn nichts passiert?

Konflikte nicht zu bearbeiten ist auch eine Entscheidung – meist mit den höchsten Folgekosten.

• Mitarbeitende kündigen, um dem Dauerkonflikt zu entgehen.
• Das Team bleibt weit hinter seinen Möglichkeiten.
• IT-Führungskräfte müssen im Tagesgeschäft oft eingreifen, weil das Team keine Lösung findet.
• Dominantes Verhalten wird übergriffig und schadet der Kultur.

Was Teams wirklich weiterbringt

Konflikte klar benennen. Manchmal heißt das, den Konflikt aktiv herbeizuführen.

Ein neutraler Außenstehender ohne eigene Interessen kann helfen, festgefahrene Konflikte ein für alle Mal zu lösen. Der richtige Impuls, im richtigen Moment, kann den Unterschied machen.

Das Wichtigste

Nicht die Abwesenheit von Konflikten bringt ein Team weiter, sondern ein guter Umgang damit.

Umgang mit Konflikten

Die Grundvoraussetzung ist, dass die Teammitglieder sich psychologisch sicher im Team fühlen.

Was dann Teams wirklich stärkt, ist eine gemeinsame Haltung:

• Konflikte gehören dazu.
• Man darf sie ansprechen.
• Und man kann sie bearbeiten.

Dazu gehören:

• Ein gemeinsames Verständnis von Zusammenarbeit
  Viele Konflikte entstehen, weil Erwartungen nie geklärt wurden.
• Rituale der Reflexion
  Teams, die regelmäßig innehalten – z. B. in Retrospektiven – erkennen frühzeitig, wo es knirscht.
• Perspektivwechsel
  Wer versteht, warum andere so handeln, wie sie handeln, kann eher auf Augenhöhe diskutieren.
• Raum für schwierige Themen
  Wenn Zeitdruck und Meetingflut Konflikten keinen Raum lassen, verlagern sie sich ins Verborgene – und werden dort destruktiv.

Wo die Grenzen liegen

Nicht jeder Konflikt ist lösbar.

Ein Beispiel: Zwei Beteiligte stellten in einer meiner Konfliktmoderationen fest, dass sie völlig unterschiedliche Arbeitsstile haben. Der eine plante langfristig und strukturiert. Der andere startete erst, wenn der Druck groß genug war. Solche grundlegenden Unterschiede in Werten und Mentalität sind sehr schwer zu überbrücken.

Und nicht jede fachlich starke Person passt in jedes Team.

Im genannten Beispiel ließ sich der Konflikt nur durch die Versetzung eines Teammitglieds lösen, nachdem Konfliktmoderationen und mehrere Teamworkshops nicht wirksam waren.

Danach wurde es spürbar leichter. Und die Produktivität stieg wie von selbst.