Case Study: Mehr Abo-Kunden durch klaren Kundennutzen

Regelmäßige Software-Auslieferung alle 4–8 Wochen – und eine Produktorganisation, die am Kundennutzen ausgerichtet arbeitet

1. Kontext & Unternehmen

Der Kunde ist ein mittelständisches Technologieunternehmen, das Produkte, Services und digitale Lösungen für Finanzdienstleistungen entwickelt. Zum Produktportfolio gehört seit vielen Jahren eine erfolgreiche Finanzsoftware für Privatkunden.

Im Zuge einer Restrukturierung richtete das Unternehmen seine Aufbauorganisation neu aus, um das heterogene Produkt- und Dienstleistungsangebot in Geschäftsbereiche zu strukturieren, die unabhängiger voneinander arbeiten sollten.

2. Ausgangssituation / Herausforderung

Die Software für Privatkunden war lange Jahre ein verlässlicher Umsatzbringer, aber die Nutzerzahlen und der Umsatz gingen in den letzten Jahren zurück. Damit war das gesamte Produkt mittelfristig gefährdet.

Neue Features gelangten nur alle zwei Jahre mit einer neuen Hauptversion zum Nutzer. Dadurch konzentrierte sich ein Großteil des Produktumsatzes auf die Veröffentlichung der neuen Hauptversionen. Ein neu eingeführtes Abo-Modell mit monatlichen Zahlungen sollte dies beheben, aber litt unter zu geringen Nutzerzahlen.

Der Test- und Releaseprozess war so aufwändig, dass allein die Vorbereitung Wochen dauerte.

Die Roadmap wurde größtenteils vom Vertrieb bestimmt, anstatt nach echtem Kundennutzen priorisiert zu werden. Intern kümmerte sich eine Projekt- und Releasemanagerin um die Vorbereitung und die Planung des Releases.

Kurz: Die Abteilung hatte den Anspruch, kundennah zu arbeiten und die Lieferfähigkeit zu erhöhen – aber die Vorgehensweise war dafür nicht ausgelegt.

3. Ziele der Zusammenarbeit

Die Reorganisation des Bereichs verfolgte die folgenden Ziele:

• Die Wirtschaftlichkeit des Produkts sollte durch mehr Abo-Kunden, die regelmäßig neue nutzbringende Features erhalten, gesteigert werden. Dadurch sollte auch der Umsatz gleichmäßiger werden.
  
  
• Die Teams sollten in der Lage sein, alle 4–8 Wochen ein Release für Endkunden auszuliefern.
  
  
• Der Product Owner sollte seine Entscheidungen konsequent am Kundennutzen ausrichten können – sowohl im Discovery als auch in der Delivery-Planung.
  
  
• Die Priorisierung sollte daten- und nutzenorientiert statt vertriebsgesteuert erfolgen.
  
  
• Agile Methoden sollten eingeführt und an die Gegebenheiten des Bereichs angepasst werden.
  
  
• Die neuen Vorgehensweisen sollten so etabliert werden, dass sie dauerhaft funktionieren – unabhängig von Externen.

4. Vorgehensweise / Interventionen

Mein Auftrag war klar: Die Abteilung befähigen, alle 4–8 Wochen verlässlich Software auszuliefern – mit einem Prozess, der praxistauglich ist und dauerhaft trägt.

Im Einzelnen habe ich die folgenden Schritte umgesetzt:

1. Start der Restrukturierung mit einem Offsite-Workshop
   Das Offsite legte das Fundament für die Restrukturierung. Dort habe ich die Mitarbeitenden in den Grundlagen der Agilität sowohl theoretisch als auch praxisnah mit einem Spiel geschult. Zur Ausbildung der Mitarbeitenden in der Anwendung von agilen Vorgehensweisen habe ich später weitere Schulungen zu Scrum und Kanban durchgeführt.
   
   
2. Breite Beteiligung schaffen
   Ich habe ein interdisziplinäres Transitionsteam aufgebaut und über mehrere Monate begleitet. Dieses Team plante und steuerte die Veränderung und sorgte dafür, dass Mitarbeitende beteiligt und Hindernisse früh sichtbar wurden.
   
   
3. Ausrichtung am Kundennutzen stärken
   Gemeinsam mit dem Product Owner haben wir Roadmap- und Releaseplanung so gestaltet, dass Priorisierung und Entscheidungen nachvollziehbar und nutzerorientiert sind.
   
   
4. Scrum als Taktgeber einführen
   Wir haben Scrum als verlässlichen Rahmen etabliert, um einen klaren Lieferzyklus zu schaffen, Prognosen zu verbessern und Abläufe zu stabilisieren.
   
   
5. Lieferfähigkeit erhöhen
   Ich habe die Teams dabei unterstützt, ihren Entwicklungs- und Testprozess anzupassen. Der Fokus lag darauf, den Aufwand für Releases durch höhere Testautomatisierung zu reduzieren, Engpässe aufzulösen und Qualität frühzeitig abzusichern.
   
   
6. Interimstätigkeit als Agile Coach
   Um die neuen Prozesse einzuführen und anfängliche Unsicherheiten bei den Mitarbeitenden zu reduzieren, habe ich vorübergehend als Agile Coach die Teams betreut. Und dabei durch Training-on-the-Job und Pairing eine interne Mitarbeiterin zum Agile Coach aufgebaut.
   
   

5. Wendepunkte / Durchbrüche

Der entscheidende Wendepunkt war die Auslieferung des ersten großen Features in deutlich kürzerem Abstand als zuvor. Dies war ein Erfolgserlebnis für alle Beteiligten.

Die Teams haben gespürt, dass die neuen Vorgehensweisen funktionierten und dass sie selbst in der Lage sind, regelmäßig neue Features bereitzustellen.

Mir wurde von mehreren Stakeholdern gespiegelt, dass mein „Drive“ und meine Klarheit wichtige Impulse waren, um diese Entwicklung ins Rollen zu bringen.

6. Ergebnisse

Die Ziele der Reorganisation, kundennah zu arbeiten, die Lieferfähigkeit zu erhöhen und die Voraussetzungen für ein nachhaltig tragfähiges Abo-Modell zu schaffen, wurden erreicht.